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求人企業の皆様へのメッセージ

世界経済のリーダとしての米国企業の復活

1980年代に日本企業が躍進し、世界経済を制覇するほどの勢いが感じられた頃、米国経済は不景気のどん底の状態にありました。このような状況を打開するために、ロナルド・レーガン大統領は規制撤廃、税制改革、年金改革を断行しました。その反動として、特定の産業の消滅や企業の大規模なリストラなどが相次ぎ二桁の失業率が続きました。しかしながら経済構造改革の推進により、多くの規制が緩和され、マイクロソフト、サン・マイクロシステム、シスコシステムズ、デル・コンピューター、オラクルなどの新興企業が数多く創業され、1990年代半ばには米国のみならず世界を牽引する企業に成長しました。グローバルエコノミーの進展のなかで、彼らは世界に通用するブランドマーケティングの能力に優れ、ディファクトスタンダードを確立する世界戦略に邁進しています。つい10年から20年前には、国際的な競争力が弱体化したといわれた米国企業の躍進の背景には、絶え間ない企業変革への戦いがあり、その過程の中で痛みを恐れず、既得権益や既存体制を破壊してきた足跡があることを私たちは認識しなければなりません。

米国企業の人材マネジメントにおける変革

米国企業が取り組んできた変革のなかで、人財マネジメントに関する変革について、我が国はあまり認識していないようです。経営手法には普遍性があり、世界中何処の国でも成長期には、企業は終身雇用制を採用する傾向があります。日本の独特な経営体制の一つと思われている終身雇用制も、実は米国でも1960〜1970年代は大企業の大半が終身雇用制を採用していました。当時米国企業も、職務等級による序列階層により、徹底的に管理を行う組織構造であったため、社内にポリティックスが渦巻く官僚的な大企業病が伝統的大企業を中心に蔓延し、米国企業の相対的な競争力の弱体化を招くことになったのです。1980年代後半から、国際競争力の強化には、組織の迅速性、柔軟性、革新性、創造性、俊敏性が重要であることに気づきました。金融業界、航空業界、電力業界、サービス業界など、数多くの業界で規制緩和が進み、米国企業の人財マネジメントも成果主義が浸透してきました。成果への貢献に対して長期的かつ安定的に期待できる人材が、魅力を感じるような人財マネジメントへ変革してきたのです。一方我が国企業が相対的な国際競争力を低下させていく要因の一つとして、序列階層重視の組織構造があげられ、非官僚的な組織に生まれ変わることが急務であることは、欧米の実例からも明らかです。

我が国企業の組織構造に関する課題

終身雇用・年功序列に代表されてきた日本型雇用環境は、公共部門・大企業に最も典型的にみられました。新卒人材を学歴などで選別し、雇用主の人事部門が設計し運用する人事制度に沿って、人材を教育、評価、配置するシステムが構築され、強固な内部労働市場が高度経済成長と共に形成されたのです。職業キャリア戦略の他者依存、組織依存を可とする方式が、大量生産とゼネラリスト志向の時代には、効率的な人材配置と活用を可能とし、我が国の経済成長力の一翼を担ってきました。しかしながらこのシステムは個性を活かした独創的な人材や高度な専門家を育成することを阻害し、中高年におけるキャリア転換を極度に困難なものにしました。組織の効率と裁量を第一に考え個人の自由と裁量は二の次におかれたのです。我が国経済が成熟段階にはいり、多くの成熟社会に共通する問題に直面し始まると、内部労働市場中心主義は、メリットよりもデメリットの方が徐々に顕在化してきました。社会変化が急速に進もうとするときには、既存の利害関係と秩序の固定化が新たな方向への転換を阻害し、狭い範囲の関係者だけの利害調整により既得権化した慣行が常識に反し、より広い民意に反することが多くなってきたのです。欧米の競争相手が、技術革新や顧客ニーズの変化に適切に対応するために、必要な情報を選び抜き迅速に決断を行い、それを瞬時に共有できる組織構造を構築して、次々と新たな展開を仕掛けてくるようになると、硬直した組織構造では対抗していくことが非常に難しくなってきたのです。年功序列や組織階層重視の人材マネジメントが、多くの大企業の生産性を低下し始めたのです。

経済の成熟段階にはいり規制緩和が進められた欧米の先進国では、産業や企業の栄枯盛衰は当然のことであり、どこかの企業に身をゆだねていれば生涯安泰ということはありえず、経営者に雇用を保証する能力は、経済や市場の構造原理からもはや皆無であることを共通に認識し始めました。欧米の個人は、自らの人生を自分で選び、自分で決定することの重要性を改めて認識し、個性を活かせる専門性にこだわり、職業キャリアの個人主導による自己決定が確立されてくるようになりました。これは個人と組織のもたれあいのパラダイムから個人の自律のパラダイムへの転換を意味します。コア人財となる個人は、変化していく市場のなかで、活躍出来るスキルや知識を身に付られ、自分の能力を最大限に発揮できる組織を求めています。しかしながら我が国は、自己実現を目指したキャリア展開の可能性を広げるための外部労働市場や個人に着目した制度の整備が遅れ、雇用環境の変化に応じたインフラストラクチャーの整備には多くの課題が残されています。企業活動の大動脈となる21世紀を担う人財を、効率的に供給する労働市場の構築が、我が国経済にとって急務な課題といえるでしょう。

企業競争力を決定する戦略的人材マネジメントの重要性

1994年以来、ハメルとプラハードらにより提唱されたコア・コンピタンス経営は、代表的な経営戦略の概念となっています。企業の収益性のある強い分野に経営資源を集中させるコア・コンピタンス経営は、コア人財により支えられていることがますます顕著になっています。企業規模や資本の大小が競争力の主要な要因ではなくなり、企業価値の源泉は個人の持つビジョンやアイデア、創造力、構想力、才能に移り、人財に資本がついてくるようになりました。商品・サービス、顧客との関係、業務遂行等の差別化が、競争優位を生み出す価値法則と認識されています。経営戦略を実現し、企業価値の増大を担う人財の役割を明確化し、必要な人財像を定義し、人財像に合致する人財を囲い込み、成果責任を具体化し、成果にむけて動機づけていくことが戦略的人財マネジメントであり、競争優位の創出には不可欠な経営戦略となっています。人事システムが経営戦略との整合性を欠いたまま競争に勝ち残っていくのはますます難しい状況になっています。人財の獲得・選別・配置・評価・育成のすべての局面で企業戦略と一体となった人財マネジメントが必要です。
成果志向も意欲も能力も高い人財を、重要なポジションに、年齢、性別、社内外、国籍などにかかわらず、積極的に発掘しかつ抜擢し、高い目標を設定させて果敢に挑戦させていく人財フローが肝要です。また人財と組織構造の優位を実現させていくために、経営資源をコアビジネスに集中していくなかで、組織構造を水平・フラット化し、人材構成を多様化し、権力の源泉を見識とネットワークに置き、企業風土を改革志向に移行していくなど組織特性の変革にも取り組まなければなりません。さらにコア人財に高い成果を求めていく中で、成果の基準を明確化していく必要があります。期間業績指数としてのPL(損益決算書)、資本効率指数としてのROE(株主資本利益率)、絶対指数としてのEVA(経済的付加価値)、さらに先行指数としての顧客満足度や顧客継続率、組織品質や商品品質、組織に於ける従業員のコミットメントの度合いなど、企業全体の特性や特徴にあった事業評価指数を策定していくことが重要です。結果に結びついたプロセスを評価していくため、財務、オペレーション、顧客満足、人財育成などの視点から目標に対する貢献度を測っていくべきでしょう。

我が国企業の組織構造に関する課題と戦略的人材マネジメントの重要性