エクセレントカンパニー特集

ローランド・ベルガー



世界中の「知」を、
クライアントの成功のために
ヨーロッパ生まれの唯一のグローバル・コンサルティング・ファーム。世
界36カ国51のオフィスに展開する国境を超えたグローバルな視点でコンサ
ルティングサービスを提供。
Roland Berger

会社情報

ローランド・ベルガーは、ドイツ・ミュンヘンに本社を置く、ヨーロッパ を代表する経営戦略コンサルティング・ファームです。1967年の設立以来 、自動車、消費財、流通、化学、機械、医薬品などの 製造業、そして、金融、情報通信、航空・運輸などのサービス業を代表と するグローバル企業を対象に、トップマネジメントが直面する問題の抜本 的解決に多くの実績を積み重ね、高い評価を受けてきました。
現在では、企業先進国である日米 欧をはじめ、アジア、南米、中東など世界36カ国に広がる51オフィスと 2700人を超えるスタッフからなるインテリジェンスネットワークのもと、 国境を越えたグローバルな視点でのコンサルティングサービスを提供して います。
株式会社ローランド・ベルガ ーは、1991年に発足したローランド・ベルガーの日本法人です。日本国内 における本格的なサービスに加え、ダイナミックに展開するグローバル市 場へのアクセスポイントとして、また、日本の市場・産業・企業情報の発 信地として世界各国のオフィスと緊密な連携を取りながらコンサルティン グサービスを行っています。内外民間企業に加え、政府機関など多くのク ライアントとの信頼関係に支えられた長期的な「リレーションシップ・コ ンサルティング」を実践し、これまでに着実に成果と実績を積み重ね ています。

ロー
ランド・ベルガー 会社概要
本社所在地 (〒 107-6023)東京都港区赤坂1-12-32 アーク森ビル23
Tel. 03-3587-6660 Fax. 03-3587-6670

事業概要

■事業概要
□ミッション&バリュー

成果を生む、創造的戦略策定               
Creative strategies that work!
ローランド・ベルガーのミ ッション
「ローランド・ベルガー」 というブランドの持つ価値は、クライアント企業が抱える多様で複雑な要 求に、常に最適なソリューションを提供することです。 多くのクライアント企業と の長きにわたる関係こそ、私たちの提供価値の証です。プロフェッショナ ル集団による継続的なコンサルティング支援により、クライアント企業は 具体 的なベネフィットを手にし 続けることができるのです。 ローランド・ベルガーの価 値
■品質
実行実現を前提とする、傑 出したコンサルティング・サービスの提供。
■構想力
創造的かつカスタム・メイ ドのソリューション策定と、新たな知見の導入。
■精緻性
確固たる手法と広範囲にわ たる専門的技術に裏打ちされた、明確な定量分析と業界評価能力。
■先見性
最新の産学協同研究と革新 技術への深い理解をもとにした、市場およびトレンド動向理解。
■リーダーシップ
クライアントの期待を上回る 説得力と、独自のメソッドによる競合優位性。

□世界からローランド・ ベルガーが選ばれる理由

1.逃げない姿勢と対応(コ ミットメント)
クライアント企業の置かれた環境やプロジェクトのテーマなどがいかに困 難であっても、ローランド・ベルガーはその中で最善を尽くす姿勢を貫き 通します。
この「逃げない」姿勢こそ、クライアントの信頼を勝ち得るとともに、企 業の変革を真に実現するために最も大切なことであると信じています。
ローランド・ベルガーは日本、そして世界を代表する企業から採用され、 パートナー企業として継続的な関係を築いています。それは、私たちの1. 逃げない姿勢と対応、2.気骨ある人材、3.現場的アプローチ、4.欧州流の 幅広い視野・知見に与えられた評価によるものと自負しています。クライ アントが求めるものは単なる机上のプランではなく、目に見える結果。厳 しい要求に対して真摯に成果で応えているからこそ、強い信頼が生まれる のです。
2.気骨ある人材(プロフェッショナル)
ローランド・ベルガーは、企業を真に改革し、再生させようとする気骨あ る人材を採用段階から選抜しています。
どのスタッフも動かないものを動かすことに歓びを感じ、あきらめない粘 り強さを身につけています。この点については、多くのクライアント企業 の担当者から驚きをもって評価されています。
3.現場的アプローチ(プラクティカル)
機能する戦略は、机の上で書けるものではありません。
幾度となくビジネスの現場に出向き、そこに散在する事実と隠された可能 性、リスクを見逃すことなく効率的に収集。それらをマクロ的な視点とと もに消化していくことが重要です。現場から導き出されたものでなければ 、実効性を備えた戦略とはなり得ないのです。
4.欧州流の幅広い視野、知見(パースペクティブ)
ヨーロッパを起源とするローランド・ベルガーは、多くの経験を彼の地で 培ってきました。私たちは欧州各国オフィスとの共同プロジェクトや調査 研究などを通じ、その知を共有しています。そこには米国流とは異なる複 雑性への理解や、多様な価値観を認めた物事の評価・判断が含まれていま す。さまざまなステークホルダーが事業に大きな影響を及ぼす日
本に おいては、こうした幅広く柔軟な視野や知見が私たちの戦略の有効性を高 めています。

□組織体制

世界中の「知」を、クライアントの成功のために
ヨーロッパ生まれの唯一のグローバル・コンサルティング・ファーム、ロ ーランド・ベルガー。2005年現在、世界36カ国51のオフィスに展開するプ ロフェッショナル・スタッフの連携を図りながら、私たちは国境を超えた グローバルな視点でコンサルティングサービスを提供しています。質の高 いサービスを提供しクライアント企業が抱える課題を効果的かつ抜本的に 解決するために、業種別・機能別の専門グループを組織して活用すること で、スタッフ間の連携や知識の伝播を促進。また、「BRAIN(Berger Research and Information
Network)」と呼ばれるナレッジ・マ ネジメント・システムにより、最新のコンサルティング手法や知見を全世 界で蓄積しています。
東京オフィスについては、日本の経験豊かなトップ・コンサルタントが集 う戦略コンサルティング・ファームとして、各スタッフの成果・変革に対 するコミットメント、提言の実践性・創造性、そして人間としての魅力な どの点で、クライアント企業から非常に高く評価されています。スタッフ の多様性やプロフェッショナリズムという組織における「個」の点について も、他の追随を許さないと自負しています。
最適解を導き出す他にないシステム
1.業種と機能のエキスパートにより構成されるプロジェクト・チーム
ローランド・ベルガーでは、業種別および機能別の2つの専門グループ( コンピテンスセンター)をグローバルで組織しています。東京オフィスに おいても、マネージャー以上のスタッフはこの専門グループのいくつかに 所属し、クライアント企業の問題解決に役立つ専門知識・経験・ノウハウ を常に蓄積しています。業種別・機能別の専門グループから最適なプロフ ェッショナル・スタッフを選抜してプロジェクトに配置することで、クラ イアントが直面するさまざまな課題を短期間で確実に解決することが可能 となっているのです。
2.グローバルなナレッジ・マネジメント・システム「BRAIN」
ナレッジ(知見)は、コンサルティング・ファームにとって最も重要な資 産の一つ。知見がどのように蓄積され、また伝播されるかという点が、コ ンサルティング・ファームの長期的な成功を決めるといっても過言ではあ りません。ローランド・ベルガーでは最新のITテクノロジーを駆使し、「 BRAIN(Berger Research and Information
Network)」と呼ばれる イントラネットによるナレッジ・マネジメント・システムを全世界で運用 しています。
BRAINでは、クライアント企業が直面している課題に 関連した過去のプロジェクトにおける手法や重要な示唆、また関連プロジ ェクトに携わった業界・機能のエキスパートを、世界中のプロジェクト・ リストやスタッフ・リストから瞬時に検索することができます。さらには 世界各国の主要メディアの記事検索機能、スタッフがコンサルティングの スキルを磨くためのE-ラーニング機能なども含まれており、日々のコンサ ルティング活動やスキル・知識の蓄積に欠かせないシステムとなっていま す。

□近年の成長

絶え間ない成長こそ、能力の証
ローランド・ベルガーは、1967 年のドイツ・ミュンヘンでの本社設立以来、売上高は年平均20%近い成長 を続けています。利益は1970年より年平均30%近い成長を維持。特筆すべ きは、1995年以降、年平均20%を超える成長(売上高)を維持しているこ と。今ではドイツ・欧州はもちろん、世界的にも有数の戦略系コンサルテ ィング・ファームとして認知されています。これらは、多岐にわたる業種 のグローバル企業を対象に、トップ・マネジメントが直面する問題の解決 において多くの実績を残してきた結果に他なりません。
このようなグローバルな成長の中でもアジア地域は、近年、米国と並ん で最も成長著しい地域です。特に東京オフィスは1991年の設立以来、ロー ランド・ベルガーの成長の牽引力となってきました。1999年以降は売上高 ・従業員数とも常に前年比60%近く伸び続けており、ドイツ以外のオフィ スとしては、パリに次ぐ規模となっています(2003年1月現在)。今後も 成長を加速させるべく、日本国内およびグローバル市場へのアクセスポイ ントとして、着実に成果を積み重ねていきます。

■コンピテンスセンター

業種別、機能別の2つの専門グループを組織し 、各グループにクライアント企業の問題解決に役立つ専門知識、経験、ノ ウハウを蓄積しています。

□企業戦略

系列の崩壊・変遷やそれに伴う部品メーカーの再編・淘汰が進んでいる。 業界構造が変化する中、部品メーカーも変革しなければ生き残りが難しく なってきている。このような新たな難問に対し、ローランド・ベルガーは 経験豊富なスタッフの力を結集して挑んでいく。
日本の自動車部品産業は好調を持続しています。自動車部品工業会が発 表している経営動向調査によれば、対象企業の2003年度の連結売上高は前 年度比9.3%増で営業利益率5.9%を達成しています。しかし、その一方で 自動車部品工業会の加盟企業数は年々減少を続けており、大手の好調の陰 で業界構造の変化が進行しているのも確かなようです。
現在自動車メーカーの直面する課題には大きく3つあると考えます。ブ ランド戦略の再構築、グローバル化における最適化、調達コストの削減で す。世界的な合従連衡の結果様々な形で系列取引が崩壊し、突然荒野の真 中に立たされた部品メーカーは自動車メーカーの直面する課題の解決に貢 献することを今、改めて求められています。その為にはどのような技術を 育てるのか、どの部品に特化していくのか、モジュール化やシステム化に どう対応するのか、誰と組んでいくのか、等様々な課題があります。一方 、自動車メーカー自身は選択と差別化という決断を迫られています。それ は技術・ブランド・商品・販売の選択と差別化です。自動車技術の大きな 流れは今後、燃料電池等の環境技術やITS・テレマティクスに代表される 安全・社会融合技術に向かって驀進していきます。しかし、その開発投資 は膨大で、全社が個別にできるものではありません。それは自動車各社が 技術を選択しオープン化していく事を意味しています。将来A社の車はB社 の燃料電池を積んで、C社のテレマティクスシステムを使って走っている かもしれません。トヨタによる日産へのハイブリッドシステムの供給はそ の兆しと言えるでしょう。その際の大きな課題は各社が顧客に対する付加 価値を今後どのようにつけていくのかという事です。これは自動車という 商品そのものが今一度その価値を問われているということです。その上で 自社のブランドアイデンティティをどのように設定していくのか。そのた めにはどのような売り方がふさわしいのか。このような多くの課題をロー ランド・ベルガーでは自動車業界に対するコンサルティング体制をさらに 強化し応えていきたいと思っています。
ローランド・ベルガーのACC(Automotive Competence Center)は世界で 150人を超える専任コンサルタントを有し、完成車メーカー・部品メーカ ー・ディーラー・サービスプロバイダー・行政機関等をクライアントに過 去700以上のプロジェクトをこなして来ました。
東京においても経 験豊富なパートナー、マネージャーを有する主要グループのひとつとして 、メーカーの全社戦略からディーラーの経営改革まで幅広い領域でクライ アントニーズに応えています。これからも、自動車産業を俯瞰しながら、 クライアントの直面する短期・長期の課題解決に貢献して参ります。

□企業・事業再生

「成長」という結果を出せなければ、リストラクチャリングを行う意味 はない。企業・事業再生支援は、ローランド・ベルガーの歴史的コア・サ ービス。短期収益改善策と中長期の成長戦略を併せてサポートする。
企業・事業再生の本質は、「成長」。明確なシナリオを描き、戦略を確 実かつ正確に実行しなければ、成長という結果は生まれません。ローラン ド・ベルガーは計画策定のみならず、実践的なサポートでクライアント企 業の期待に応えています。
私たちの特徴は、第一に、日本の経営環境に近いヨーロッパで培った豊 富な経験・実績です。過去10年間にグローバルで支援した案件は千数百件 以上にのぼり、再生確率は70%を超えています※。また、日本国内におい ても製造業からサービス業に至るまで幅広い業界において多くの再生プロ ジェクトを手がけ、目に見える成果を出してまいりました。第二に、短期 間で成果を出す独自のノウハウ・アプローチ。徹底的なコミットメントと 共に、現場まで入り込んだ実践的サポートを行います。第三に、業界およ び財務・業務・戦略各領域におけるプロフェッショナル集団であること。 企業・事業再生を主要サービスとする数少ないコンサルティング・ファー ムとして、全世界の金融機関や専門家チームとネットワークを築いていま す。
また実際の再生プロジェクト遂行にあたっては、数々の検討事項を一つ の再生プログラムとして同時並行的に扱うことを可能にする、「5ステッ プ統合アプローチ」を開発し、採用しています。
@企業診断カルテ「ファクトブック」の作成と問題点の抽出、インパク ト評価:財務面・組織面・プロセス面・戦略面の4つの視点から現状を徹 底的に分析し、問題点を浮き彫りにします。
A「クイックウィン」施策の設計、実行:ファクトブックでの分析を基 に、短期間で目に見える結果( 収益改善)を出す施策を設計し、実行を 支援します。
B「ゴールセット」の設定:向かうべき成長の絵姿を策定。どこに強み があるのかと、それを梃子にした事業展開および成長余地を定量的に評価 し、選択します。
C「ロードマップ」の設計:ゴールへの道筋をより具体的に描いていき ます。その際、シナリオ・プランニングとしてさまざまな環境要素を不確 実性とインパクトにおいて評価し、複線的な到達ルートを設計します。
D「アクション」支援:動かない組織を動かすための行動改革へのアク ション(リーダーシップ、プロジェクト・マネジメント)、意識改革への アクション(モニタリング、スキルの伝承)をサポートします。
近年特に、銀行やファンドと協業するケースが増えてきています。投資 や融資のための企業・事業価値診断、戦略監査、あるいは投融資後の戦略 実施支援、さらなる成長戦略の立案など、その協業の形は広く、深くなっ てきました。ローランド・ベルガーは今後とも、企業・事業再生をコアサ ービスとして位置づけその裾野を拡大してまいります。
※1997〜98年に携わった案件を、2001年時点で自社判断。

□マーケティング・販売戦略

市場環境が大きく変わった今こそ、マーケテ ィング・販売戦略の変革が急務である。ローランド・ベルガーは独自のツ ールを用いながら、これまでの常識を打ち破る新しい戦略の策定と実現を サポートしていく。
消費者ニーズが多様化し、また企業の商品開発力も拮抗しつつある中で 、マーケティングの重要性は高まるばかり。最近ブランドが再び注目を集 めているのも、その一環です。ローランド・ベルガーでは、現在のマーケ ティングに求められているのは、1ターゲットとする顧客に対して自社の 提供する価値を正しく伝え、実感してもらう伝達力。2顧客のニーズや価 値観を吸い上げ、常に一歩先を行く提案につなげていける顧客理解力。3 市場の動向に応じて臨機応変に変化できる柔軟性、の3つと考えています 。
これらを満たすには、まずターゲット顧客と提供価値を再確認し、ブラ ンドや商品の基本コンセプトを明確にして戦略を立案することが必要です 。従来のセグメンテーションでは、性別や年齢、居住地域といった基本属 性で切り分けることがほとんどでした。しかし、現代の消費者は極めて多 様化しており、一人の消費者が場面によって異なる消費行動を取るケース が多々あります。形式的な属性による分類は、もはや意味をなしません。 ニーズや価値観といった内面的な違いによって消費者をセグメンテーショ ンし、ターゲットとする潜在顧客を絞り込むことが重要です。
そのためにローランド・ベルガーでは、目に見えない消費者のニーズ・ 価値観を可視化するためのツールを学術機関と共同開発しました。「rbプ ロファイラー」は、消費者の基本的な価値観を19の基本要素に分類し、そ れをマッピングして価値マップを作成。それをもとにニーズや価値観、さ らにはブランドに対するイメージを可視化します。これによって、今まで 正確に把握することが難しかった消費者のニーズや価値観、ブランド・イ メージなどを客観的に把握でき、マーケティング戦略、販売戦略の検討に おける共通言語として使用することができます。こうした共通言語があれ ば、仮説検証サイクルを迅速かつスムーズに回していくことも可能になる のです。
販売・営業に関しても、市場環境の変化に応じた変革が求められていま す。従来の地域や県別の販売体制の是非、販社の存在意義、流通経路の変 化への対応など課題は山積しています。ローランド・ベルガーでは、販社 改革や営業力強化、営業体制再編をどこまで迅速に進めていけるかが勝負 を分けるポイントになると考えています。

□オペーレーション戦略

現場のオペレーション力で差をつける日本企業。しかし、それは過去の 話となりつつある。今こそビジネスモデル実現のためのオペレーション強 化が必要。ローランド・ベルガーは、「業務連鎖」に注目している。
日本企業には、戦略では欧米企業に及ばなくとも、現場のオペレーショ ンでは絶対に負けないという自負がありました。実際に多くの日本企業が 、現場の力で競争力を維持してきたのです。しかし最近、今までには考え られなかったミスや事故が報道されています。当初はそれらも驚きをもっ て見られていましたが、今や日常と化してしまった感があります。
一 方で、欧米企業は日本企業の優れたオペレーションを熱心に学び、追いつ いてしまいました。加えてITを巧みに取り入れ、さらなる効率化と品質や サービスの向上を実現しています。また、中国に代表される国々は、安価 な労働力と全数検査を武器に、コスト、品質ともに日本企業を凌駕する勢 いを見せています。
成熟市場において二番手企業の存在価値が薄れていく中、独自の戦略の 重要性が高まっているのは間違いありません。しかし、いかに優れた戦略 であっても、着実に実行できなければ絵に描いた餅に過ぎません。今こそ オペレーションを強化し、足腰をしっかりさせることが必要です。オペレ ーション強化と言うと、ともすれば営業や生産といった各機能の強化に走 りがちです。今までなら、これで企業全体の競争力を高められましたが、 それはビジネスモデルや戦略が同質の競争をしてきたからです。ビジネス モデルや戦略自体で競争するようになると、競争そのものが異質なもの同 士の戦いとなり、オペレーション強化の方向性も変わらざるを得ません。 ビジネスモデルとは、さまざまなリソースを調達して付加価値を加え、顧 客に財やサービスを提供して利益を確保する一連のプロセスです。よって ビジネスモデル実現のためのオペレーション強化では、機能間の連携、す なわち「業務連鎖」がカギとなるのです。
ローランド・ベルガーでは、業務連鎖を5つのモジュールに分けていま す。1.顧客接点を担うCRM(カスタマー・リレーションシップ・マネジメ ント)。2.原材料の搬入から、製造・加工、製品の引き渡しまでを担う SCM(サプライ・チェーン・マネジメント)。3.必要な最適リソースを低 コストで確保する調達業務。4.新たな価値を創造する研究・開発業務。5. 企業活動全般をサポートする管理・スタッフ業務。私たちは、これらの業 務連鎖モジュールの強化を通して、企業全体の競争力強化を実現していき ます。

□R&Dマネジメント

デフレ環境下、日本企業のR&D活動は短期的テーマに限られ、ハイ リスク・ハイリターンな長期的テーマは大学や他の研究機関に依存する傾 向にある。ローランド・ベルガーが、R&Dパワーを再浮上させる。
日本企業のR&D活動は、自動車、ハイテク家電、モバイル、熟練技 術、スペシャルティ・ケミカルといった得意分野もありますが、コンピュ ーティングのように、OSやMPUなど基幹技術が海外勢にデファクト・スタ ンダードを握られている分野もあります。また中国の台頭で、生産のみな らず研究開発部門の一部も海外へ流出。今、日本の製造業とR&D系サ ービス企業の存在意義が問われているのです。主力となるのはライセンシ ングだけでなく、他国には作れない「ブラックボックス技術」を核にしたキ ー製品・キーモジュールや、市場への近さと全体最適化が重要な製品でし ょう。しかし、残念ながら多くの企業では、それらの将来的な競争力の源 泉を何に求めるのかが明確でない場合が多いようです。ローランド・ベル ガーはこの問題に対して、次のようにアプローチしています。
1.技術戦略システム分析:戦略技術の客観的な再定義のみならず、事業戦 略との関係から社内技術の役割(開発迅速化技術、仮説外物質発見技術な ど)を定義し、生態系としての強みを最大化する全体設計を行います。同 時に、アウトソーシングすべき技術の同定と実行の仕組みを策定します。
2.次世代R&D組織運営:これからの組織運営には、スピードとシェ ア(知識、価値観の共有化)が不可欠。それには、R&D特性に合った バランス・スコアカードや、あるべき開発プロセスに則したKPI(業績評 価指標)の設計が重要になります。その際、社外パートナーとの関係も視 野に入れます。
3.インテリジェンス・マネジメント:イノベーションを起こすR&D では、知識マネジメントだけでなくインテリジェンス・マネジメントが必 須。これにはテクノロジー、マーケット、ビジネス・インテリジェンスの 3つがあり、組織として統合されなければなりません。
4.総合的人材マネジメント:R&Dマネジメントにおいて、ドライバ ーとなるのはキー・パーソン。専門家、技術・事業のハイブリッド型、マ ーケット指向型など、複数の人材ポートフォリオを設計し、社外や海外か らの人材採用も含めて検討します。
5.コーポレート・ベンチャー・キャピタル:日本企業内ではシリコンバ レー・モデルをコピーしたベンチャー・キャピタルは成功しにくいと言わ れます。事業化の目利きと人材は、従来風土によるものだからです。より 競合や顧客の視点に立った判断と、社外のプロを採用したチームでの実行 体制構築が求められます。
ローランド・ベルガ−は、以上のアプローチを通して、R&Dの活性化 およびR&Dの事業貢献度革新を支援しています。

□リーダーシップ

先の見えない時代にこそ、道を指し示すことができる「真のリーダー」 が重要となる。企業・事業の再生に必須な「人の再生」、つまり優れた経 営者の育成についても、ローランド・ベルガーは強力なサポートを行って いく。
経営者、中堅マネジメント層が変わると、企業は大きく変わります。日 本の産業が抱えるひとつの大きな問題は、個々の企業という限られた世界 の中で、それぞれが効率性だけをあまりに追求してきたことにあるでしょ う。その結果、現在のような環境変化に対応できるリーダー・経営者を十 分に育ててこれなかったという「人の問題」がおこっています。日本には 企業にも行政にも優秀なテクノクラートは多くいますが、優れたリーダー 、真のプロフェッショナルは多くないのが現状です。
優れたリーダーの条件は、「構想力」「コミュニケーション力」「人材 開発力」などに集約できます。将来像を描き出す構想力は、変革期のリー ダーに必須です。歴史観、世界観、倫理観をもって全体を見渡し、見えな いものをあえて見ていく。そして現場や顧客の視点を編集し、頭の中で化 学反応を起こす力です。リーダーにはコミュニケーション力も必要です。 社員は抽象的に説明されてもやる気にならないし、それではどんな事業も 成功しません。人を動かすには、何回も同じことを言わなければならない 場合もあるでしょう。もちろん、メンバーの潜在能力を引き出して、次世 代のリーダーを育てる人材開発力が重要なことは言うまでもありません。
ローランド・ベルガーは産学共同の研究プロジェクトの実施などを通じ て、リーダー育成のための知見を蓄積してきました。近年では、早稲田大 学ビジネススクールとの共同研究も行い、「新生日本のビジネスリーター 像」についての課題を浮きぼりにすると同時に、あるべき姿への示唆を得 ています。このような考えや知見に基づき、真のリーダーを育てるための エグゼクティブ・トレーニング・プログラムも充実させてきました。それ は、現役の役員や次世代の役員候補あるいは管理職を対象に、「アクショ ン・ラーニング(企業の実際の経営課題に関する討議)」「ケース・スタ ディ(企業再生、競争戦略、リーダーシップなどに関する他社事例)」「 オープン・アイズ・プログラム(社外の一流人材との交流)」などを有機 的に組み合わせた、実際の経営にすぐ役立つ示唆を得るためのプログラム です。
ローランド・ベルガーは今後とも「人」という視点でのクライアントサ ポートを行ってまいります。

■リクルーティング(中途採用)
□求められる人材像

必要な資質・条件
私たちコンサルティングファームにとって、クライアントに価値を届ける 社員一人一人が最大の資産であることは言うまでもありません。
ローランド・ベルガーでは、多様な人材こそがコンサルティングファーム としての価値をさらに高めていく原動力の一つとなると考えています。で すから、さまざまな経験を持った社会人の方々は、ローランド・ベルガー に多様性を与え、活力を生み出す貴重な存在だと認識しています。
私たちローランド・ベルガーが中途入社の方々に期待することは、これま での社会での経験を通じて培われた考える力や分析する力、知識、ノウハ ウを最大限活用し、ビジネス経験者ならではの視点を持ったコンサルタン トとして活躍していただくことです。もちろん、コンサルタントとしての 仕事は通常の事業会社での仕事とは大きく異なります。これまでに身に付 けてきた考え方や仕事の進め方が通用しないことも多々あることは事実で す。ある部分では、一からコンサルタントとしての働き方を学んでいただ かなければならないでしょう。しかし、ビジネスパーソンとして活躍され てきたその経験は、非常に貴重なものであり、クライアントに対してより 高い価値を提供するために必要なものだと私たちは考えています。
そして、経験と同じく重要なことは、コンサルタントとして自分を成長さ せたい、というあなたの“強い意志”や“向上心”です。いくら豊富な経 験を持っていても、それを武器にコンサルタントとして成長しようという 気持ちがなければコンサルタントとして働くことは難しいでしょう。既に 述べたように、中途入社の皆さんがコンサルタントとして働いていくうえ では、乗り越えていかなくてはならない壁が存在します。それらの壁を乗 り越えてコンサルタントとして成長できるか否かは、皆さんの意思にかか っています。
“柔軟性”と“スピード感”も重要です。時には今までのやり方を変えざ るを得ないこともあるでしょう。考え方や仕事の進め方など、今まで体得 してきたものを否定されることもあるかもしれません。そうした場合にい かに柔軟に自分を変えていけるか。これも中途入社の皆さんに求められる 重要な資質です。自分のこれまでの経験や強みの中で、どこを伸ばし、ど こは変えていかなければならないのか。そうした点を素早く見極めて柔軟 に変化していくことが求められます。
また、コンサルタントの時間軸は、通常の企業の時 間軸の数倍早いと言われます。これまでの時間に対する感覚を捨て去り、 いかにコンサルタントしての時間感覚に馴染んでいけるか。こうした“ス ピード感”に対する肌感覚を身に付けていくことも大切です。
このように、ローランド・ベルガーには、ビジネスパーソンとして活躍さ れている皆さんに大きな活躍の場が用意されていると同時に、そこに至る までの過程で自分自身をギリギリと鍛え、さらに高い段階へと自分自身を 成長させることのできる環境があります。
今の仕事ではこれ以上の成長は難しいと感じられて いる方、自分自身を追い込んで更なる成長を目指してみたい方、これまで の経験を生かしてクライアントに新たな価値を提供したいと思われる方、 そしてもちろんコンサルタントという仕事に関心をお持ちの方、ぜひロー ランド・ベルガーの門を叩いてみてください。

□プロジェクトの進行

1.プロジェクトの受注
通常、プロジェクトの受注はパートナーやプリンシ パルが中心となって行います。受注のきっかけはさまざまですが、通常は 既存のクライアントからのリピートオーダーやパートナーやプリンシパル の人的ネットワークまたは既存クライアントからの紹介、セミナーや記事 を見ての問い合わせなどを契機として提案書を提出し、プロジェクトの受 注に結びつくケースが主です。また、あるプロジェクトを行うために、ク ライアント側でコンサルティング会社数社に対して提案書の提出を依頼し 、その中から内容や価格等を考慮して最終決定する入札方式の場合もあり ます。
パートナーやプリンシパルは、潜在的なクライアン トを掘り起こしてプロジェクトの受注につなげるため、常にネットワーク を駆使して潜在的なクライアントの役員や担当者との密なコミュニケーシ ョンを取っています。たとえば、書籍やニューズレターなどを発行した際 には、その内容に関連する企業に自己紹介がてら訪問し、顔を売ったりし ています。こうして築いたネットワークが、将来的なプロジェクトの受注 につながることも少なくありません。
いずれにしても、いったん提案書の提出を求められ た場合には、数回にわたって担当者とディスカッションを行い、クライア ントの現状認識や抱えている課題、プロジェクトに求める期待値を理解し た上で提案書を作成、提出します。
2.プロジェクトのスタート
提案書を提出し、予算面やプロジェクトの内容等で 最終的な合意が得られれば、いよいよプロジェクトがスタートします。多 くの場合、プロジェクトの期間は4〜12週間程度となります。また、予算 規模にもよりますが、体制としてはプロジェクトマネージャー、シニアコ ンサルタント、コンサルタントの3〜4人程度でチームを組むことになりま す。チームを組む際には、アサイン担当パートナー(プロジェクトのメン バーとしてコンサルタントスタッフを割り当てることをアサインすると言 います)が、各スタッフのこれまでの経験、関心のある分野やテーマ、空 き状況などを勘案して具体的な人選を行います。
プロジェクトチームの編成が完了したら、いよいよ プロジェクトが実際に動き出します。まずプロジェクトマネージャーが中 心となって、担当パートナーとも議論しながらプロジェクト全体の枠組み や仮説、具体的なワークプランを一気に決めていきます。もちろん、シニ アコンサルタント以下のスタッフもその議論に加わり、各自が意見を戦わ せていきます。その上で、クライアントとのキックオフミーティングを行 い、更に詳細な進め方を詰めていきます。分析に必要なクライアントの社 内データの受け渡し、調査が必要な場合にはその内容や対象、方法などの 打ち合わせ、初期仮説についての議論など、キックオフミーティングから プロジェクトは一気に加速していきます。
なお、プロジェクトの実施方法としては、主にクラ イアントのオフィスに常駐して行うパターンと、通常は自分たちのオフィ スで仕事を行い、定期的にクライアントとミーティングを行っていくパタ ーンと大きく二通りに分かれます。これは、そのときのプロジェクトの性 質や状況によってどちらのパターンになるかが決まってきます。たとえば 、クライアントの社内情報の分析や社内インタビューなどが非常に多く、 わざわざ自分たちのオフィスとクライアントのオフィスを行き来すること が非効率な場合や、集中的にクライアントとディスカッションが必要な場 合などには常駐型のプロジェクトとなることが多く、逆にローランド・ベ ルガーのほうで集中的な検討や作業が必要な場合には自社オフィスでの作 業となることが多いです。前者のケースでも、クライアントがあまりコン サルティング会社の存在を社内全体に知られたくないような場合には、常 駐ではなくて自社オフィスで作業を進めていくこともあります。
3.プロジェクト中の進め方
プロジェクトスタート後の進行は、プロジェクトに よって大きく異なってきますが、基本的には「仮説作成」→「検証」→「 仮説修正・最終化」→「報告書作成」といった流れで進みます。
仮説作成は、先に述べたように、プロジェクトスタ ートに際してまず限られた情報の中からおよその初期仮説を作ることから スタートします。もちろん、この段階では情報も限られていますので、確 からしさや詳細さはあまり求められません。ただし、何が一番ポイントに なっていそうか、何が重要なのか、といった点をある程度絞り込んでいく ことが重要です。
たとえば、売上が低迷するアパレルブランドの再成 長プロジェクトという想定で、簡単に説明しましょう。まず、ひとつのポ イントとして、何が売上低迷を引き起こしている問題なのか、それは客数 の減少なのか、客単価の減少なのか、といった点を検討します。もし客数 の減少であれば既存客が離れていっているのか、あるいは新規客がすくな くなってきているのか。また客単価の減少であれば、買い上げ点数が低下 しているのか、あるいは一点あたりの価格が落ち込んできているのか、ア イテムごとの売上に変化があったのか。こうしたポイントを切り出し、一 つ一つ考えられる状況を潰していきます。その上で、その問題が何によっ て引き起こされたのかを考えます。たとえば既存客のリピート率が減少し かつ新規客数も減少することによって客数が落ち込み、売上が低迷してい るという仮説を立てたら、その要因として、認知度の低下、ブランドイメ ージの悪化や希薄化、商品の陳腐化、店舗スタッフの応対の不味さなどが 考えられます。そして最後に、それを解決して再びブランドの売上を向上 させるための論点や方向性の仮説を考えます。そもそもブランドのターゲ ットをどう再設定すべきか、その場合には現状で何を改善する必要がある のか、何を強みとして活かしうるのか、そして具体的にどのようなマーケ ティングアクションを打つべきなのか。こういった点を初期仮説として検 討するわけです。もちろん、仮説はいったん作成したら終わりではなく、 プロジェクトの進行に伴って随時ブラッシュアップしていきます。
次いで仮説の検証を行っていきます。まず、初期仮 説を検証するために必要な検証のポイントや手段を考えます。どういった 情報があれば初期仮説が正しいのか間違っているのかを判断できるのか、 そのためにはその情報をどのような手段で収集・分析すればいいのか、詳 細を設計します。情報収集の手段としては、クライアントの社内情報の分 析、クライアントのキーパーソンへのインタビュー、消費者調査、業界有 識者へのインタビューなど、さまざまな手法が存在しますが、必要な情報 や目的、予算、時間的制約などを考慮して最終的な調査設計を行い、調査 ・分析を実施します。この段階でも、作業の途中で新たな発見があれば、 必要に応じて仮説は次々と修正していきます。
調査・分析が完了したら、仮説修正と最終化を行い ます。多くの場合、この段階までに初期仮説は何度か修正されブラッシュ アップされているので、最終的な調査結果によって根底から変わってしま うようなことはありません。が、仮説の確からしさ、正しさが調査結果に よって裏打ちされ、更に確信の持てる内容へと進化していきます。最後に こうした調査・分析結果をまとめ、そこから得られる示唆、洞察を整理し 、仮説の最終版と併せてストーリーを構築して最終報告書にまとめます。 その際重要なことは、クライアントに最も伝えるべきキーメッセージが何 なのか、ということです。仮説を作成しブラッシュアップしてくる段階で およその方向性は見えていますが、調査や分析を通じて最終的にクライア ントのビジネスにとって重要なポイントが何なのか、クライアントに対し て提案すべき内容は何なのか、といったことを、プロジェクトマネージャ ーが中心になって徹底的に考えます。もちろんその際には担当パートナー はもちろん、プロジェクトのメンバーも議論に参加したり、担当のパート についてメッセージを考えたりと、チームが一丸となって思考を深めてい きます。
最終報告書が完成したら、クライアントに対して報 告を行い、必要な添付資料などをクライアントに納品してプロジェクトが 完了します。報告終了時に、よくやってくれた、非常に満足した、といっ た声をクライアントからかけていただく瞬間が、コンサルタントにとって 最もやりがいを感じる瞬間でもあるわけです。
4.プロジェクト終了後のフォロー
プロジェクトが終了すると、次フェーズへと続く場 合、別のテーマで同一のクライアントから依頼を受ける場合もありますが 、そこでいったん終了となる場合ももちろんあります。ただし、そういっ た場合でも、大抵はクライアントとの何らかの接触は継続的に行っていく ことになります。食事に行ったり、クライアントが何かまた問題を抱えて いる場合に相談に乗ったり、そういった良好な関係が、また次のプロジェ クトにつながることもあるのです。そして何より一番大切なことは、一度 プロジェクトを通じて築かれたクライアントとの信頼関係がコンサルタン トにとっても何よりの財産となる、ということなのです。
また、プロジェクトのメンバーは、ひとつのプロジェ クトが終了し、次フェーズもない場合には、そこでいったん解散となり、 また次のプロジェクトへとアサインされていくことになります。その際、 次のプロジェクトがスタートするまで休暇を取ったり、自主的な勉強など 普段なかなか時間を十分に割くことができないことに時間を使ったりする こともあります。

募集職種

募集職種 経営コンサルタント

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